3月30日，小米集团发布公告，拟成立一家全资子公司，正式进军智能电动汽车行业。
在当晚的发布会上，小米集团创始人、董事长兼CEO雷军称，这是其人生中“最后一次重大创业项目”，并愿意押上所有积累的荣誉和战绩，“为小米汽车而战”。
今天小逻辑不和大家聊雷军这个“押上所有积累的荣誉和战绩”的战斗是否会成功，从人力资源管理的视角和你聊一聊：
小米要造车，HR该怎么办？
或者是，公司开发新业务组建新团队，HR该怎么办？
01
新业务和新团队
HR如何发挥价值？
人是第一问题，有人了什么事都好干。
无论是新开的子公司，还是新设的业务部门，分这两个情况去考虑人的问题。
第一种情况，部分内调+部分外招组合成新团队。
这种情况相对复杂一点：
首先，要从内部进行人才盘点的工作；
其次，根据盘点的结果挑选出符合新业务用人需求的人员，并且确认这些人才同样对新业务有憧憬有干劲；
最后，从公司外招人员进行扩充，两拨人进行组合成为一个全新的团队。
这种情况的好处是，有一部分员工属于内部调岗，对于公司总的制度流程、文化风格等都比较了解，开展工作会更快，而且既满足了员工个人开拓新领域的事业成长，又满足了企业员工双方的合作稳定性问题。
第二种情况，招募全新的团队。
这种情况比较简单，在不影响原有团队配置的前提下，从公司外部引进人才，搭建全新的团队。
这种情况的好处是，可以以全新的创业姿态，招聘专业对口的人才，组建一个热血沸腾的初创团队。新团队里的每一位成员都是这个新业务的“1号”员工，一起为新业务从0到1的搭建而奋斗。
风险就是新的团队对总公司的办事风格不掌握、企业文化少了解、沟通对接没默契，所以从公司总部派任高管“空降”新团队是很有必要的。
另外，HR还应该关注自己在公司的成长路径，要明确为新业务搭建团队之后，自己是留任原公司团队，还是成为新业务团队的HR。
如果是前者，那么可以把这个任务视为提升能力的项目训练，项目完成后，自己还是在原岗服务；如果是后者，那么要学习的东西，就更多了。
因此，在公司开拓新业务组建新团队的时候，你应该迅速反应：
新业务的业务模式如何？
新团队需要什么样的人？
新团队如何补充？
新团队组织架构如何设置？
新团队管理和激励机制如何设置？
这些都要用业务思维去思考，真正做到赋能业务，帮业务解决问题。
如果公司开拓新业务组建新团队，你不知道你可以做什么，甚至觉得和你没多大关系的话，那么你危险了。
02
从业务角度
解决业务问题
很多HR抱怨，人力资源部门在公司里就是边缘部门，地位可以说是基本没有，更别提其他部门对人力资源部门的信任度和依赖度了。
小逻辑想说 ：人力资源的话语权和地位不是喊出来的，是靠自己打出来的，人力资源的价值不再局限于做好六大模块的本职工作。
专业化只是基础，业务化是每个HR的必经之路。
HR培养业务思维，帮助业务解决问题，辅助业务创造价值，才是真正的有能力和有价值。
那我们如何根据业务部门提出的需求，从业务角度出发，帮业务解决问题？
1）以招聘为例
作为人才战略和人才储备的第一步，招聘对所有企业都有极为重要的意义，尤其是初创团队。
雷军不止一次在公开场合表示，创业初期他80%的时间都招人，非常多的员工都与雷军面对面沟通过，很多都是一聊就将近10个小时。
可见，很多企业都已经意识到，“选”比“育”更重要。
人力资源部门的郭经理，调任到分公司负责HR工作，入职分公司的第一天，他与各部门的负责人进行了简单的约谈。谈话的主要内容包括三个方面：
第一，部门负责人向他介绍组织成员的结构和部门基本情况；
第二，简述该部门今年的业务目标和完成进度，以及遇到的瓶颈；
第三，对于新就任的HR经理，他们的期待与要求有什么。
谈话后，郭经理确认了分公司各部门的基本发展情况，并得到了一个最重要的诉求——招人。
多个部门的业务瓶颈究其原因都是因为人员质量和数量都跟不上的问题，招聘进度太慢，远程与公司总部沟通总是说不到重点。
郭经理把面谈得到的信息和诉求一一记录下来，又根据招聘的诉求再次约谈了几个关键岗位的管理者，梳理出目前分公司招聘遇到的困境。
以专业技能为基础、业务思维为导向，郭经理列出了两条执行重点。
第一，减流程，加体验。
通过运用GAPS模型拆解问题，经理发现给流程做减法，可以提升用户体验。
▲ GAPS模型
于是在他的设计下，招聘全流程中的同一负责人的项目被同类型合并，通过环节的减少去缩短每个中间节点的等待时间，更免去了跨部门重复沟通的繁琐。
第二，严选业务面试官。
郭经理从业务出发，收集了业务部门负责招聘工作的员工名单，并按专业序列和职级职等两个维度进行分类，再通过员工绩效、司龄等关键因素进行二次筛选，制定出一份面试官画像。
筛选后还对这些入选的业务面试官，制定面试标准规则、进行面试辅导，为了进一步提高面试官的积极性，还设定了相应的考核激励制度。
严选业务面试官有利于吸引到相似特质的人才，并且提高面试质量。
除此之外，HR自身也应该迅速代入业务伙伴的角色，了解业务、熟悉业务，然后根据这个去分析新组织需要的每一个岗位的人才画像是什么，高管岗位还有必要评估出胜任力模型。
梳理好画像后，第二步要确认的就是目前总部划给子公司或新部门的招聘成本是多少，资源又有哪些？
盘点好后，HR需要将这些资源做好分配规划，实现招聘效率的最大化。
如果盘点好后发现手中的资源不足以支撑新团队搭建的需求，那么HR就该规划如何以有限的资源去达成招聘目标，或者向总部申请更多的资源。
2）以培训为例
销售总监让HR尽快安排一场培训，新来的销售什么技巧也不懂，两个多月没出几单，这么下去，今年的目标就要泡汤。
我们分析一下：业务的需求是什么。
首先，总监的需求是培训，这是对于员工能力的需求；
第二，新销售没出几单，这是团队绩效的需求。
最后，他说全年目标要泡汤了，这是业务需求。
如果是传统思维的HR，会这样处理：
马上会安排一场培训，您看安排什么培训合适呢？什么时候培训呢？找谁呢？然后就开始做了。培训完之后还没出单，又会说培训效果不好，要不就说HR招的人有问题，素质达不到业务的要求，反正这个锅都是HR背。
而具备业务思维的HR，首先不是想怎么解决问题，而是要跟对方讨论：究竟什么是问题。
这是核心。
“您觉得这个新员工要出单，他应该具备什么样的条件或者他应该采取什么样的行动？
有没有出单快的新员工？
这种明星员工的行为是什么呢？
明星员工和普通员工行为上的明显差异是什么？”
然后就要搞清楚产生绩效的原因和行为。
是个人能力的问题，还是工作环境的问题，比如激励制度不行，还是规章制度妨碍了员工，到底是什么原因造成了差距等等。
这类型的HR具备和老板同频的全局观、业务模型的拆解能力，进而输出整体的策略。
HR要以下沉到业务部门的工作态度，满足业务部门的真实需求、帮助解决业务部门的痛点问题，才能实现“帮助业务部门创造价值”的工作目标，进而成为一个可信赖的业务伙伴。
03
成为战略型HR
是时代对你的要求
彭蕾，曾任阿里巴巴的首席人力资源官，在公司组织文化、组织管理方面，在阿里的各个领域项目做出了很大贡献，她说过一句很有名的话：
“无论马云的决定是什么，我都让它成为最正确的决定。”
正因为她超强的执行能力，马云多次调整她在集团里的岗位，从人力资源到支付宝、蚂蚁金服、东南亚电商……
彭蕾似乎一直在“被迫”切换赛道。
但彭蕾对于“赛道”的理解跟很多人不同，她说：
“事情来了你就响应，事情过去你就回到原点嘛。老板想要的，就是我的赛道。”
HR要解决业务问题，赋能业务发展，不去局限自己的赛道，会有意想不到的新机遇。
移动互联网时代的今天，无论是企业转型还是多业务形态发展，都不再罕见。作为HR，具有敏锐的观察力判断力和保持学习的习惯，越来越成为提高竞争力的强劲武器。
能敏捷判断行业发展趋势，紧跟时代更新节奏，才能先一步赋能业务需求，并且成为业务信任且依赖的业务伙伴。
具备业务思维和专业能力的HR，他们在设计组织方面发挥重要作用，帮助组织走向高绩效并找到新的战略机会。
能为业务解决问题，成为战略型HR，是这个时代对你的要求！
