中海油服是亚洲最具规模的综合型油田服务供应商,服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段。然而2014年的油价断崖式下跌重塑了全球能源市场版图，给石油行业特别是油田服务企业带来重创。

经过十七年的发展，中海油服对标国际一流油田服务公司，分析新形势下公司自身发展需求后，中海油服提出全面开启“二次创业”新征程，提出由重资产向轻资产重技术转移，由聚焦国内转向国内外并重的发展思路，并制定了在2020年达到“双50%”的战略目标(海外、技术占总收入的份额，下同)、实现国际化发展。

虽然战略路线和目标已经清晰，然而‘盘子’大了，发展过程中逐渐出现了机构臃肿、决策效率低、流程繁琐等问题，中海油服最终决定向创新发展合作模式转变，而这其中推进公司整体改革的人力资源部门也存在着类似问题，“由于一直固守HR传统体系职能，被动适应公司战略，导致HR管理目标与公司战略目标匹配度、关联度不强。所以，若想实现彻底改革，首先要从人力资源部门自身做起”中海油服人力资源部副总经理赵璧在受访时明确表示。

在此期间，中海油服内部相关部门通过研究、考察和商议，推进人力资源共享模式转型的思路越发清晰。人力资源共享服务职能的成功建立，不仅可实现人力资源职能体系的根本性改变，还可以通过结构化调整，使人力资源显著提高运作效率，且更加聚焦业务。公司领导经过再三思量，决定先从总部区域进行快速试点。在和致众成顾问团队的帮助下，中海油服明确了目前需要加强人力资源指标与公司战略目标的匹配，需要在转型过程中进行人力资源数据指标的顶层设计，并且通过ROI测算，预测未来转型目标，再进行转型规划和共享建设，具体项目内容包括：

图1:顶层设计、运营规划、落地策略三大模块，保障中海油服人力资源共享建设推进

本次中海油服人力资源转型项目包含调研与诊断、人力资源数据指标顶层设计，人力资源运营扫描、人力资源转型规划、共享中心试点详细设计、共享中心试点落地辅导。

历时6周：调研与诊断，集中投入，无并行

根据项目目标与内容，此次调研与诊断将通过三种方法工具进行全面诊断，包括高管/业务访谈，资料收集与分析，HR运营扫描，对中海油服的战略、组织、人员现状进行全面详细的了解。

通过工作的陆续开展，对中海油服人力资源职能运行不仅进行了全面诊断，也对共享模式的运行进行了ROI测算，具体如下：

经过历时6周的HR运营扫描，从获得的人力资源大数据统计结果，中海油服认为，当前企业人力资源管理的有效性与内部客户的期望存在显著差异，主要包括战略支撑能力、人力资源体系优化、提升业务支持能力、提升事务性工作交付效率四大方向，需要在随后的项目开展中获得改善。

在深入的调研过程中，中海油服更进一步发现，企业内部HR所服务的客户对体系优化、工作方向、部门战略支撑三大方向情况，存在较高的一致性，包括：

人力资源体系优化与提供专业建议都非常重要；

事务性工作是重要性排名在最后的角色；

对战略的支撑是有效性排名在最后的角色。

依据最佳实践共享服务模式的模型测算，当前企业内部HR人员在业务伙伴的时间投入仅为6.34%，可以看出HR部门及对应人员对于业务部门的工作支持量、角色融合度存在明显不足，如果按照当前模式继续运行，人力资源职能将会与内部客户的需求脱节。

基于人力资源大数据的详实依据，中海油服规划出人力资源职能转型的配套方法与实施路径，包括：

尽快改变人力资源管理的现有模式，快速调整为战略支撑性强、业务融合度高、办事效率快的人力资源管理体系；

进行体系调整时，需要首先建立共享服务中心并实现高效运作，才能强化专家小组和业务伙伴对业务和战略的支撑作用；

通过分析HR的工作内容得知，可优先纳入共享服务范围的职能包括：培训业务、社保/福利业务、薪酬业务、工资发放业务、员工关系业务、工作时间与考勤、外事业务共计7项。

通过ROI测算，中海油服发现以最佳实践的节约比例测算，中海油服公司可通过构建共享服务中心持续降低成本，通过共享模式和信息技术的共同提升，每年最大可节约时间投入49.60%，每年最小可节约时间投入25.67%；

历时10周：数据指标与转型规划，分段投入，与详细设计并行

将所有调研诊断中的发现和分析结果进一步汇总提炼，中海油服发现了几个对于转型规划的重要输入，其中包括：

人力资源数据与财务、战略指标关联性低：中海油服人力资源绩效管理虽然一直在运行，但是并未通过人力资源指标进行分析与管理，也和公司财务指标、战略指标关联性不大，在初步设计和梳理人力资源指标时发现，指标中所需的各类数据，现阶段无法获取准确数据，所以在未来必须加强人力资源的数据管理提升数据质量；

因地制宜，拯待创建新型”三支柱”：未来中海油服总部职能更加偏向战略支撑，在制度政策、方案措施等执行细则方面，会将权限下沉，交由事业部或者未来的共享中心履行，这就对传统“三支柱”模式中三个中心的角色定位提出了新的要求，传统“三支柱”模型已经无法适用中海油服；

CSR企业社会责任重大：由于国企需要考虑社会责任，降本增效固然是目标，也要考虑不能胜任转型后运作模式的人员赋能、安置等问题；

稳健、快速转型：由于公司战略需要，转型时间上已经迫在眉睫，需要在保证稳定的情况下，快速实现转型；

集团二级单位角色带来的客观限制：中海油服为中海油集团下属的二级单位，人力资源信息化的程度由于涉及集团总体发展以及投入产出预期不明显(海上人员网络环境较差)等问题，发展缓慢，大部分流程还在线下运行。

根据上述分析，中海油服与顾问团队历时多次研讨和方案修订，最终敲定中海油服人力资源“三支柱模型”采用“双重身份”的新模式进行规划设计。所谓“双重身份”，是将BP与COE进行融合，按照未来总部与事业部的定位，明确授权，无论是总部HR还是事业部HR，都将承担BP与COE的职责，通过一个高效运转的全球共享中心为全集团提供高质量服务；另一方面，为了使人力资源职能与公司战略目标关联紧密，实现人效、人力资本效能分析可以层层展开从而牵引人力资源职能运行的持续改进，在人力资源职能中增加数据管理业务线，总部进行战略分析，共享中心进行数据质量管理与交付，事业部HR可以应用数据分析结果适时调整相关方案与举措。

后续的组织设计、岗位设置与编制测算，均在以上规划的前提下陆续开展，采取先布局、后发展、再优化的设计理念，初期即实现90%业务覆盖，业务内容包括：客户服务、招聘运营、核心人事、薪资计发、福利管理、外事管理、法律援助、数据与报表、质量与流程管理、HRIT支持；在人员配置方面，通过共享前后效能测算，综合提升效率34%以上。

历时10周：详细设计，集中投入，与规划并行

详细设计阶段，主要内容包括标：准业务流程设计、服务标准(SLA)设计、系统需求梳理等内容。此阶段主要是根据之前的转型规划，进行更为详细的设计，由于涉及最终运行的顺畅，必须要保证细致和质量，业务流程通过ESEIA优化法，分别进行现状呈现、消除、简化、新增、合并、自动化的步骤陆续开展工作，通过对中海油服人力资源全业务流程进行梳理，最终共享中心设计的优化流程共94条，这部分在本次项目的难点在于参与讨论的业务骨干没有“三支柱”模式的运行经验，更别说这次是“双重身份”的新模式，所以中海油服与和致众成顾问团队在流程梳理的讨论中需要更多互动交流，更加详细的解答未来转型后的运作特点，而且未来在运行前，还要做模拟运行，才能把流程实际运行时产生问题的风险降至最低。

图2：运用ESEIA优化法进行业务流程梳理

本次项目从调研诊断到详细设计，总共历时5个月，在运行前乃至运行过程中，还将会进行不断跟踪与优化，本次的人员调配主要从中海油服集团内部竞聘的方式进行，暂不考虑外招。

通过2个月紧锣密鼓的内部竞聘，目前，中海油服共享中心的初期团队已经组建完成，8月初已经在燕郊区域开始运行，且初见成效，这也标志着中海油服人力资源转型的第一步已经迈出，与此同时中海油服的其他职能，如采办与物资部门、财务部门等组织的机构改革也正在如火如荼的进行着，就像中海油服人力资源部副总经理赵璧所说：“当下的改革，从微观看是为实现既定发展目标打通各个关键环节，着眼全局则是企业自身经营管理的一次厚积薄发，是积极应对行业大势的又一次战略转型。”