在实际工作中大家会把人力资源规划和年度工作计划混为一谈。
查了一些关于人力资源规划的资料，描述的都不够清晰。
结合自己的理解，谈谈人力规划和年度工作计划的区别，以及在现实工作中两者容易产生的问题及根源。
一年又进入倒计时阶段。这个时候有些HR开始准备第二年的年度工作计划，有的HR也称之为年度人力资源规划。人力资源规划和工作计划是一回事吗？今天就和大家探讨下，我所理解的人力资源工作计划和人力资源规划的区别。
年度的人力资源工作计划是年度经营计划的一部分，所以人力资源工作计划重点首先是如何支持公司年度业绩目标的达成。
而人力资源规划考虑的是未来，支持的是战略，在未来的某个阶段，基于公司的战略如何从数量质量上保障人才的供应。
我们举例看看两者的区别。
比如在做年度的人力资源工作计划，我们可能考虑这些问题：
明年的业务目标是什么？基于这些目标我怎么定培训计划？明年的人员编制是怎样的？明年的年度预算是多少？
在做人力资源规划我们可能考虑这些问题：
未来的战略是怎样的？需要打造怎样的组织能力？我们目前的差距在哪里？如何缩小差距？
公司的薪酬成本占销售额的比重逐年升高，长期是否会成为企业的负担，阻碍企业的发展？
关键岗位的人员年龄结构怎样才最合理，未来是否会存在年龄结构老化的问题，现在我们要提前做哪些准备？
所以，年度的人力工作计划以年度为单位，往往重点考虑如何帮助公司达成年度目标。
而人力资源规划考虑的是未来，是对未来所需要的人员数量、质量、结构的预测，是对未来的挑战及风险的预测，同时这种挑战和风险必须提前规划，否则会猝不及防或到时候出现各种各样的问题。
刚才我们做了总结，年度工作计划和人力规划的侧重点是不同的，那为什么会存在年度计划和人力规划看上去差不多的问题的呢？
真正的原因是：不管你做的是计划还是规划，你并没有真正分析出你需要做什么，而是在做自嗨式的体系建设。
在做年度计划的时候，你没有分析出公司的年度目标和现状的差距是什么，根源在哪里，从人力资源的角度我们如何给到支持；
在做人力规划的时候，你没有分析未来到底需要怎样的能力，会有怎样的风险，我们如何准备。
你只是按自己对HR的理解，看公司缺什么模块就去补什么模块，比如没有三支柱，我就建三支柱；没有考核，我就做考核体系；没有任职资格体系，我就做任职资格体系。
这是自嗨式的体系建设，而不是在解决问题。
我们再结合案例看看大家在做年度工作计划和人力规划中存在的问题。
我们先看看年度计划中存在的问题：
我们结合网上我搜到的一个案例来说：（目录部分）
2014年度集团人力资源计划
第一部分 2014年人力资源管理环境分析
一、2014年企业发展目标
二、2014年人力资源管理各模块需求分析
第二部分人力资源现状盘点
一、年龄结构
二、学历结构
三、工龄结构
第三部分 2014年人力资源供需预测
一、2014年人力资源总需求
二、2014年各类人力资源需求
三、2014年各部门人力资源需求
第四部分 2014年人力资源十项重点工作
一、加强全员的现代人力资源管理理念培训教育
二、完善人才选用机制和评价体系
三、完善后备人才培养机制，形成合理的人才梯队
四、健全分层次的培训体系
五、完善课程开发体系，针对不同对象开发相应课程
六、完善培训方式，健全外出交流学习机制
七、加强内部讲师队伍建设
八、完善以KPI为导向的绩效管理体系
九、完善薪酬调整机制
十、完善员工职业发展通道
这个计划基本是按照人力资源规划的模板写的。我们看到一、二部分是目标和现状的分析，第三部分是人力资源需求和供给的预测，第四部分是年度的工作重点。
除了供需预测外，最有价值的应该是第四部分的年度重点工作，但你发现没有，案例中归纳的十点内容其实放到哪家企业似乎都能用。
不管称为年度“计划”还是年度“规划”，如果是针对第二年的工作，你应该把年度的重点工作明确。但案例的重点问题有两个：
1、表面上也分析了公司目标和现状，但目标和现状的分析不精准，导致实际的年度工作计划和业务脱节。你看不出要做的工作解决了业务哪方面的问题或给到哪些针对性的支持。
比如为什么要分析年龄结构、学历结构、工龄结构，意义在哪里？是结构不合理，对业务造成了影响，还是这样的结构影响未来的发展？（因为篇幅太长，没有把以上案例内容全部展示，没有看到原案例中对于这些结构的分析结论）
比如为什么要做这十项重点工作，和业务有什么关系？在案例中都没有体现出来。
（如果大家希望看以上案例的完整版，请搜索http://www.hrloo.com/rz/137838.html）
2、缺少对未来的考虑。
如前所述，人力资源规划，是对未来的预测和应对。有些事情你必须提前做，否则到时候会出现各种问题。如果没有人力资源规划，你的年度计划中需要体现一部分对未来风险和挑战的预测及应对。
举个实际例子：
我有一个客户，当时的产品属于高利润产品，最早老板为了激发员工的积极性，销售费用是按照销售额的比例来定的，多了不需要退，少了也不补。早期企业还是几千万销售额的时候，年度销售费用比例定在销售额的16%，到了做到几个亿的时候销售费用占比还是16%，这几年竞争激烈，企业的销售额停止增长，企业的利润变薄。其中一个原因就是这几年销售额增长，企业的销售费用实际支出已经摊薄，但这些结余的费用分发到了销售人员头上，销售人员薪酬都不错，也失去了继续战斗的动力。
这就是没提前规划产生的问题。原来的薪酬方案在最初的时候是合适的，但是随着盘子越来越大，方案却因没及时调整，成为阻碍公司发展的因素之一。
在现实的工作中，缺乏对未来的考虑，出现近期和远期的各种问题的案例比比皆是：
因为没有预估销售和产能变化的人力资源预案，导致销售爆发式增长时，HR急于招人，搞得焦头烂额，却难以保证质量；
互联网公司融资后就急于招人，等到业务不好就急于砍人，对于两次融资间的人力需求和可能出现的风险没有提前预估（比如，融不到资怎么办，融资延后怎么办），也是造成公司失败的原因之一。
我们再来看看人力资源规划中同样的问题：有些人力资源规划，只是体系建设的内容。
我看到很多网上的人力规划都长得差不多。在策略上似乎都是在说组织结构、薪酬制度、考核制度、职业生涯发展通道设计等等。
我们看看联想三年规划的节选：
中集集团以前的人力资源规划
是不是都长得差不多。
不是真正分析出未来三到五年到底会有哪些风险和挑战（有些是和公司战略不清有关），而是HR想做的体系建设需要三年或五年，这些内容都是体系建设的内容，所以你看到的人力资源规划长得差不多！！！
其次，因为没有战略，人力规划容易成为空中楼阁。
人力规划应该是建立在明确的战略基础上的，但除了部分优秀的企业，很多企业是没有清晰的战略的，或者说有很多的不确定性。所以有时候分析的所谓未来的组织能力，未来的关键岗位有很大的偏差。
结 束 语
要想你的计划或规划产生效果，是建立在对各种问题精准的分析和判断上形成的，既要考虑近期，也要预测未来。否则不管你做年度计划还是人力规划，只不过是在做自嗨式的体系建设，而不是在解决问题。
如果公司不做人力规划，而只做年度工作计划，我们重点考虑以下几点：
首先考虑如何帮助年度业务目标的达成，基于业务目标和现状之间的差距，最需要解决的问题是什么，从人力资源的角度做哪些支持；
其次你的年度计划中需要体现一部分对未来风险和挑战的预测及应对（按重要紧急程度来做）。
1、考虑未来的挑战，比如未来需要怎样的组织能力，我们如何准备；
2、目前的人力资源现状及目前的政策对未来会产生哪些影响；
3、有哪些潜在的风险或变化，我们是否有预案。
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