以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式，同时，数字化正在重塑着工作环境，劳动力和工作本身，人力资源作为企业管理的重要组成部分，也在经历着数字化带来的深刻变革。

新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的进化重生。数字化转型已经成为企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。而德勤在2017年的全球调研也显示人力资源的数字化转型已经势在必行。

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数据本身即是数字化转型首要挑战

人力资源部门在数字化转型时所面临的首要挑战是数据本身。分析工具与所分析的数据同样重要，如果人力资源数据不准确、不一致、难以访问，或者数据分布在多个孤立的系统及应用程序中，那么，人力资源数字化转型的第一步就应该是数据集成。

数据集成工具帮助HR汇总所需的所有相关数据，以便制定明智的战略决策。拥有数据集成工具，人力资源部门可以从事务性工作中解放出来，更多地关注数据驱动的战略业务。

而数据驱动思维可以加速人力资源数字化转型，从而促进整个组织的创新。

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三步打造HR数字化之路闭环

解决了数据的问题，人力资源的数字化转型之路接下来的方向是什么呢？

数字化工作场所：打造统一的数字化工作场所，提升团队工作的协同效率，降低团队沟通成本，提升员工的敬业度和使命感，提高团队生产力。

数字化的工作场所，就是企业利用新技术，现代移动通信工具，打造一个能够提高透明度、提高协同效率、提升员工敬业度、提升团队生产力的线上工作环境。

通过统一的数字入口（PC端/移动端）为各角色打造一站式服务门户。突破组织边界，建立团队网络，随时沟通、跟踪项目/任务进展。

通过网络会议、视频直播、工作群组，把原来不好组织的线下会议，直接转成随时发起的网络会议，沟通群组，提高沟通效率，并且形成的结论和成果可以及时共享传播。

通过数字化工作场所，重新定义团队的工作方式，实现团队之间的智慧高效协同。

数字化人力资源运营：人力资源部门实现数字化运营，通过端到端的流程，实现人力资源管理的流程化、自动化；通过智能化的员工服务，提升员工整体体验；通过数字化的人才管理，打造满足企业战略发展需要的人才供应链。

● 端到端的人力资源运营管理流程

重新定位人力资源运营管理的价值，从构建与战略相匹配的人才供应链、提供强体验员工服务和高效运营等角度，借助于数字化技术，数字化运营的思维，打造端到端的、闭环的人力资源运营流程。

● 智能化的员工服务

全生命周期的、全方位的员工服务内容。从员工接受Offer到离职全职业生命周期，借助数字化技术为员工提供高感知、强体验的服务。由于工作和生活的边界越来越模糊，为了追求员工高体验和高敬业度。

● 数字化的人才管理

借助数字化技术在人力资源管理领域发挥的作用和趋势，运用“数字化的思维” 顺势而为，打造与企业战略相匹配的人才供应链、建立符合数字化人才的管理机制是人力资源管理部门从容应对数字时代人才管理挑战的必然选择。

以招聘为例，数字化时代，AI技术帮助HR自动筛选和甄别合适的人才，人才吸引与招聘方面，企业一方面需要打造具有知名度和美誉度的雇主品牌形象，吸引更多优秀人才；视频面试等技术，让候选人和招聘者更高效的沟通；利用大数据技术对标行业人才报告（如北森每年的招聘大数据报告）帮助企业更明确地进行人才决策。

数字化决策：以数据为基础，包括内部数据和外部数据，通过智能化的分析，了解组织人才管理现状，人才市场竞争力，有效预测人才管理未来可能面临的问题和挑战，从而帮助组织制定更科学的人才决策。

以校招数据为例，招聘中我们沉淀了大量的数据，简历字段、测评数据、行为评价数据等等。尤其是测评数据，它们是宝贵的“石油”，对其深入挖掘会给我们带来意想不到的价值：数据可以告诉我们真相。

● 数据×新科技，带来效率的革命。

● 对简历字段的分析，能让我们发现有哪些经历的候选人对我们更重要。

● 往年数据能帮助企业做好资源投放决策。

人力资源数字化转型需要从数字化工作场所入手，以业务数字化为起点，运营效益数字化和决策数字化为节点，打造人力资源管理数字化的闭环。目的是全面提升数字化能力，让“数字化思维”贯穿于企业与“人”相关的经营管理的方方面面。

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数字化转型之路，HR不是独行者

诚然，实现人力资源数字化转型，HR需要发挥主导性作用。实现数字化转型的根本目的之一在于提升HR的服务水平与效率，这就决定必须由HR去发掘适合数字化的场景、模块或流程，技术只能在实现时配合HR去进行落地。另外，HR与员工的交往更为密切，也更能了解员工的痛点与需求。

而在数字化转型之路上，HR从来都不是独行者，人力资源数字化转型是为了支撑整个组织的数字化转型、降本增效，因此，还需要组织其他成员的支持。

高管：支持+理解+耐心

人力资源数字化转型的实现毋庸置疑需要高管的支持，但是这一支持不仅仅体现在口头甚至物质上。原因在于这是一个较为漫长的过程，部分投入难以立竿见影产生效果。

在实现过程中，高管是决策者——对各项决议进行“拍板”，同时也是需求的提出者。解决高管的痛点，也是提升高管支持度和认可度的机会。因此，当企业中高管的支持度暂时不足时，可以考虑先从高管最为迫切的痛点入手展开，在展现价值和作用后，再着手进行下一步工作。

业务部门：充分利用业务部门的资源或技术力量

业务部门应该转变“事不关己”的观念，人力资源数字化转型的实现在一定层面上能够有效促使业务部门的工作效率提升，因此积极配合和贡献自身的力量是“共赢”之举，可以做的工作包括：提供技术和知识支持、积极反馈使用感受等。

技术部门：服务+温度

技术部门的本职工作在于实现人力资源部门提出的需求，同时维持系统、工具的平稳、安全运转。

技术的实现往往是标准化的，但是人力资源在服务员工时，势必会有定制化的需求。因此，技术部门也要兼具“温度感”。