（图片来源：摄图网）
作者|穆胜 来源|穆胜事务所(ID：hrm-yun)
核心观点
从产生人力资源效能的角度来说，组织构架显然比选用育留的支持系统更为重要。
在流程、排班、考核、核编上，每个企业都有大量的操作空间，可以释放出人力资源效能。
从根本上说，要获得最高的人力资源效能，应该让企业内“人人都是自己的CEO”，企业应该转型平台型组织。”
HR们不得不承认，老板们已经越来越功利。战略性人力资源管理的呼声方兴未艾，HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献，人力资源管理又被推向了“效能化”，企业开始直接向人力资源管理要结果。
太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗?其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗?难道人力资源管理要重回“泰勒时代”?
“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，人力资源部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。
互联网经济的环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，我甚至认为人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。
在这样的环境下，我提倡用人力资源效能仪表盘(HR Efficiency Dashboard)来监控人力资源管理的战略贡献。但有了仪表盘来做“监控”，我们也应该有其他工具来做“落地”。应该如何落地?
仍然基于House模型(如图1)来判断，从产生人力资源效能的角度来说，组织构架(Organization Architecture)显然比支持系统更为重要。
图1：人力资源管理house模型
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所
形象一点，组织构架好比一艘船，只不过这艘船不是用实物建造的，而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统好比对于船员的管理模式(选、用、育、留)。
要想行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中，HR们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”!
第一把钥匙——流程再造
流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。
这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。
但在我们的经验中，仅由业务部门推动的流程再造也多半会以失败告终。HR介入流程既有必要也有两个契机。其一是业务部门需要HR来驱动流程。换句话说，“流程是跑道，激励是燃料”，要让流程运转起来，在流程的每一个节点必须有激励的注入。
就分工和激励来说，本来就是HR最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。其二是需要HR来评估流程。流程是否得到改进还是应该以人力资源效能来定义，换句话说，好的流程应该将人的作用发挥到极致。
业务部门虽然直接产生业绩的数据流(展现效能的分子部分)，但他们却根本无法直接处理这些数据流，更无法将这些数据流与人力资源(展现效能的分母部分)进行联动分析。
这又是HR们的特长，他们能够提炼出绩效中的有效指标，并且找到衡量该项业务上人力投入的有效指标，形成人力资源效能指标。
另外重要的一点是，为了实现以上两点，业务部门也需要HRBP身后的人力资源管理平台。我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造，但当他们启动这项工程后却发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。
有的是因为他们处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击。说白了，流程变了，但组织结构没变，相当于大人穿小衣服，结果可想而知。
于是，他们只能转向人力资源部门的EHR平台求助，并主要要求下派HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。
第二把钥匙——排班优化
排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中(以时间为横轴)的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。
具体来说，这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本;其二，合理设置劳动饱和度(劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间)，合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人力资源效能。
对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。遗憾的是，大多此类企业在遇到生产负荷的问题时，首先想到的并不是排班优化。
尤其我曾经调研过的一个企业，在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。于是，他们引入了员工援助计划(EAP)，一系列的心理辅导和周边支持活动后，员工的心理负担并未减轻。
一位员工在我访谈时对我说：“任你花活再多，我的问题没有解决嘛，我还是这么累!”人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。在我的建议下，他们进行了排班优化。
结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。
排班优化是基于一种运筹学中的线性规划算法，本身就是要在一定的约束条件下计算出人员最少的配置方案。这些约束条件包括一定的劳动饱和度，这实际上就是设定的效能标准，换句话说，人力资源效能不能无限推高，要考虑员工的负荷。
第三把钥匙——效能包干
无论是哪种组织里，HR都会面临一个问题——如何管控?通常情况是：一管就死，下属部门埋怨HR们不给资源，是前线打仗的阻力;一放就乱，只要用人权放下去，编制暴涨、干部提拔不规范、人工成本失控……
HR们要想取得平衡必须要深入基层，区分哪些事情可以管，哪些事情不能管(其实还是在管)。但是，无论HR们如何努力，精力总是有限的，而面对众多的业务部门，巨大的管理负担都会压得自己喘不过气来。所以，HR们的年终总结中总会有一条——深入基层不够。
其实，往深入基层的方向上思考出路本来就是错误的，HR们应该管控结果而不是过程。所以，如果目的是打造组织能力，提升人力资源效能，那为何不把人力资源效能指标包干到基层部门?这个做法简单粗暴，但极其有用。
在我提供咨询的某个企业里，我们制定了效能包干计划，并由人力资源部与业务部门签订了协议。合同里规定：一旦人力资源效能达标，节余人工成本作为奖励在下一个年度进行发放;一旦人力资源效能未能达标，则浪费人工成本额度将在下一个年度进行惩罚性扣减。
某业务部门以身试法，虚估(也可能是过于乐观)业务增长，大量扩招人员，以至于未能达到人力资源效能目标。第二年，人数已经涨上去了，但人工成本却被扣下来，一上一下，部门人员只有整体降薪。该部门领导本以为，扩张势力会更威风，却不知道只是多了一些嘴(加上原来的老员工)来骂他“管理不善”。
巨大的压力下，该领导只能与人力资源部商量解决方案，借钱来发工资，这样的“试错”给集团内其他业务部门形成了示范效应，大家终于能够贯彻效能包干的思路了。
第四把钥匙——配置干预
HR为业务服务的一个典型场景就是明确人力资源配置，或是新业务开展时的设计，或是业务扩张时的增加。但是，HR们在这方面的特长更多是表现为一种“经验”，而不是基于数据的分析。这样一来，老板和直线经理们自然不会相信HR的“专业”。
老板们心里不舒服，老是觉得HR对于编制、人员和人工成本控制不力。直线经理心里也不舒服，老是觉得HR像是一毛不拔的周扒皮，不给弹药，耽误他们打仗。最后，人员编制的增加更多是在HR背负老板的压力下，战战兢兢与直线经理“菜市场般”的砍瓜切菜中完成的。
老板和HR要“控住人”，最好的办法是装“周扒皮”;直线经理要“要到人”，最好的办法是装“委屈的小媳妇”。大家比的不是专业性，而是谈判能力，最后的结果是，所有人都不满意，都觉得自己吃了亏。
有了人力资源效能分析的武器，HR可以在业务模块的人力资源配置上给出更加精准的估算。只要建立人力投入与业务量增长之间的关系，也即是建立人力资源效能算法里分母与分子之间的关系，我们就能以效能为红线来控制不合理的人员上涨。
比如，我们会将人数的增长率拉到生产量的增长率下面，以便保证劳动生产率处于持续上升的状态;再如，我们会将人工成本的增长率拉到营收的增长率下面，以便保证人工成本投产比处于持续上升的状态。
这类大原则应该是成熟企业必备的，但我惊讶地发现，我们接触的企业里90%以上都没有做好这道“必答题”。
当然，这样的大原则还是不能控制局部上涨。某些业务Leader一张巧嘴就能把本部门对于编制的需求说得天花乱坠，但有些时候，人家的需求也确实是真实的。要去伪存真，HR需要高度关注编制的驱动因素——敏感岗。
这类岗位和业务的增长呈现直接的线性关系，控制这类编制是最有效的。我的建议是，建立线性关系的模型，再寻找到可以接受的效能基线，以这个基线来作为人力配置的标准。
事实上，当老板、直线经理和HR都具备了上述人力资源效能的沟通语言，人员增加根本就不是博弈出来的，人员增加的条件就是公理共识。HR们要做的，只是摸清楚人数和业务，人工成本和营收之间的增长关系，用数据分析给出人员配置的预估。这一过程中，HR掌握数据，他们是绝对的操盘者。
这类操作对于劳动密集型企业的HR来说非常重要，这些企业基本是依赖人力资源的数量增长来支撑企业的业务增长，HR如果能够规划出一种最优的人力资源配置方案，不仅会最大程度上节约人力成本，还能最大程度上节约人均成本。
道理很简单，当人员配置出现冗余时，所有人都会认为“其他人会干”，整个企业的人效和财效就会出现失控。
第五把钥匙——组织再造
组织再造是对企业的组织模式(Organization Pattern)进行再造，其调节范畴更广，调节深度触及组织的底层逻辑，更像是一个综合疗程。具体来说，一方面调整组织结构，确认责权分配，重塑指挥条线;另一方面是调整对团队和员工的激励方式，主要指业绩考核方式。
这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。
国内海尔的人单合一模式、日本稻盛和夫的阿米巴经营、美国全食超市的经营团队考核等，都是组织再造方向上的实践。海尔的模式是由员工根据市场需求，组建了若干的小微生态圈，直接根据用户买单来获得类似合伙人的分配。
在这种模式中，员工获得分配有两个前提：其一是小微生态圈获得了市场买单;其二是自己的节点上完成了交付。在这样的模式中，产品必须经过最严格的“用户考核”，而且团队的每个人都没法搭便车，所有人的激励都清楚明了。
稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理是让内部流程的上下游进行交易，将市场的力量传递至组织内部。
尽管这样的模式存在定价不清晰的问题，但有稻盛和夫倡导的敬天爱人哲学，辅以“单位时间核算”来计量阿米巴创造的价值，投入信仰的员工也能在一定程度上被激活。
全食超市以投产比(如每单位劳动时间销售额)作为考核团队的标准。当投产比超过标准要求时，团队便可获取收益回报，而成员获得的奖金也就越多。这样的规则下，员工自然也能进入自我经营的节奏。
从本质上说，组织再造的这种趋势是走向一种“平台型组织”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR们应该清楚，运用传统绩效考核方法量化员工贡献的模式是不可靠的，再精密的指标体系也无法达到市场中价格信号的激励作用，如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂。
相反，这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足(如平衡考核结果造成的不公平感)。当企业走向平台型组织后，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。
这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间(经营自主权)。如此一来，效能的提升就不言而喻了。
人力资源管理影响效能的路径已经再清晰不过，“房子的顶端(组织模式)”有大量调整的空间，相信有野心的HR们会伺机而动。但当前的另一个现象让我担忧。一部分HR开始将效能模糊化，衍生出了战略效能、组织效能、领导效能等是是而非的概念，继续执着于那些“花活”。
不明白，HR们难道还想重回被老板“边沿化”，只能对于自己的贡献自说自话的“记分卡时代”?醒醒吧!
编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人
