疫情过后，市场竞争愈发激烈，越来越多老板认识到，大部分企业问题最终都要回归到企业效能问题上，所以人力资源业务必须狠抓。那HR的价值究竟是什么？作为老板的左膀右臂，HR又该如何用数据体现价值呢？

本期《未来人资 · 思享FUN局》，我们邀请到知名HR微课讲师张雪薇，薪人薪事创始人兼CEO小龙哥，思享FUN局嘉宾主持严嘉伟，为我们分享HR如何更专业地赋能企业，如何用数据联动业务。

Part.1

HR如何用数据

解决与业务部门的微妙矛盾

严嘉伟：我们常说HR是一个把握人性的职能，要对人敏感，但现在又有一种声音在提倡HR有数据思维，用数据驱动业务。雪薇老师有20年的人力资源从业经验，从您的角度看，HR需要有数据思维吗？又需要用数据解决哪些问题呢？

张雪薇：HR非常需要数据思维，而且数据能在HR工作方方面面起到作用。

在解决HR六大模块工作问题时，数据就是一张「仪表盘」，显化优劣势，明确改进方向。比如分析离职时，要看离职率高不高，离职率高的原因是什么，员工生命周期是多久，然后去分析异常步骤的原因并解决它；

在解决部门合作问题时，数据就是一门「沟通语言」。跟部门leader沟通招聘时，HR就需要摆出数据，直观地根据数据结果来调配岗位画像、招聘量以及招聘周期等问题。

HR工作中最微妙的问题就是与业务部门的矛盾。最常见的就是招人时，业务部门总抱怨太清闲、招不来人，而HR又觉得自己每天忙得不可开交，但如果有数据提供给业务部门的话，矛盾就会迎刃而解。

我们曾做过一组数据来衡量HR一年的招聘工作量：

答应面试人数：9729人

实际到面人数：7048人

推荐复试人数：2093人

录用人数：1211人

到岗：823人

当我们拿着这组数据跟业务部门沟通的时候，就能解决三大问题：

第一，化解矛盾。每个步骤和相应的数据都不小，可想而知HR的工作量有多大；

第二，对齐标准。从数据中可以看到，每个步骤几乎都有30%的淘汰率，有的步骤甚至达到了50%，其中造成高流失的原因很有可能就是面试官潜意识下的「偏见」，让很多合适候选人被pass掉，这时就可以拿着这些数据给业务部门反馈沟通；

第三，说明战绩。每个优化动作产生的成绩，都要用数据衡量，做同比或环比对比，每个步骤转化率提升了多少、招聘周期缩短了多少、招聘成本节省了多少。HR需要用数据表达自己解决问题的能力。

Part.2

HR如何合理获得和应用业务数据

严嘉伟：像雪薇老师刚才说的都是人力资源部门的内部数据，但当HR需要宏观把控业务部门时，有些数据就不一定能要到。在合理获取数据这方面，雪薇老师有经验分享吗？

张雪薇：主要看公司整体是不是从上到下都有数据意识，一般来说有数据思维的公司，每个层级的人都能够得到他相应的数据。

获取数据的方法很简单，可以直接找老板要，但关键是表达的艺术：

HR可以整理出数据维度反馈给老板，并要求老板给数据。举个例子，当HR做绩效方案时，先要设指标（收入指标、成本指标、人员成本等），告诉老板没有这些指标，你就无法做绩效方案。这是一种硬办法。

如果企业对数据管控比较严格或数据保密度非常高，建议HR「曲线救国」。HR可以整理好表格，填好人力数据，把表格给到老板，说：

“老板，我现在只有人力数据，但没有其他成本数据，也无法测算，我把我可以做的数据都放到表格里了，您把剩余的数据加一下就行。”

这时老板一般都会直接授权你找相关人员要数据。

另外，HR平时就要注意有收集数据的意识和动作。举个例子，分析离职原因时，HR要一直维持与新人的沟通。入职头一天、第三天、第七天、一个月、三个月等几个节点，都要跟新人沟通体验和情况，这样坚持下来就能收集到很多数据和反馈。

严嘉伟：两位老师认为，HR在收集到数据后、分析数据时，有哪些需要注意的关键点呢？

张雪薇：首先，HR一定要先有明确的目标。出发点是什么？收集上来的数据是要解决什么问题的？

其次，思考动作背后长远意义。比如收集各种人员数据、业绩数据，制定招聘计划，本质是避免随时当「救火员」，这是在提升整个HR部门的工作效率和组织管理；

最后，HR一定要做差异化分析。比如做招聘成本管理时，原计划招81人，最后招了91人，原因是什么？或者人员超额了，但业绩营收并没有相应提升，是为什么？这个差异分析就是在给老板做风险预警。

只有数字罗列，没有分析的数据不要也罢，所有的数据分析，都应有驱动业务的价值。

小龙哥：我跟雪薇老师的想法一致，总的来说，HR做数据分析时，一定要遵循这四大步骤和原则：

首先，HR要与老板对齐目标，到底要解决什么问题？

第二，提炼「指向性」数据。这些数据一定要直击目标、佐证观点，并且要注意全面性。一般分为两套数据：结构化数据、非结构化数据。结构化数据就是指薪酬、人数等可量化的数据；非结构化数据就是谈话、调研等意识流的反馈；

第三，明确原则与边界。通过数据分析出问题后，与老板和业务部门划定底线，比如毛利率增长到什么程度才允许扩张；

最后，解决业务目标。锚定业绩的目标，联合业务部门，合理分配任务，最后一定要落到支持业务的具体方法上。

HR要真正联动业务，放在首位的就是：理解你为之服务的业务。业务的商业模式是什么？面临的挑战有哪些？业务制定的组织战略是什么？再利用数据这把「杠杆」，针对业务目标，在招聘、培训、激励、组织效能等方面找到问题、形成方案、采取行动、反馈评估，规模化地帮助业务提高效能。

HR要清晰地认识到，环境正随着互联网的快速变革而日新月异，企业必将面临更多不确定因素，运营难度和复杂度也越来越高，而数据就是应对不确定因素的抓手。HR要学会基于数据寻找规律、设置规则、监控效能，最终达成「上承战略，下接业务」的目标。

陈春花曾在一次分享中提出对HR的要求：“做个「三有HR」，脑中有图、眼中有人、心中有数。”在追求效率和理性的时代，HR要改变自己的生存逻辑，用数据赋能业务与企业成长。