企业的人员招聘工作，许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求，比如，员工的异动、辞职，各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时调动的员工来补充。另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。现在好多是内部人力资源配置错位造成的生产力低下，如何提高人力资源匹备，就成了企业人力资源关注的焦点。

人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。

一、人与事总量配置分析

人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。

在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：

首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。

其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。

最后，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。

二、人与事结构配置分析

人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。

正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。

三、人与事质量配置分析

人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。

人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。

四、人与工作负荷状况分析

人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。

比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。

在实操方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。

五、岗位人员使用效果分析

人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。

在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间（案例与说明图示略）。区间A：为能力高，绩效好的情况；区间B：为绩效好，但能力低的情况；区间C：为能力高，但绩效差的情况；区间D为能力低，绩效差的情况。

在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。

首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；

其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；

再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；

最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。

以笔者服务的一个企业为例来分析怎样进行人力资源的配置以提高工作效果和效率。该企业是电力行业的设计院，电力行业企业有个特点是其业务量和宏观经济的相关性很强，同时其工作的技术特点是同一专业不同类型的工作所要求的能力差异很大。该企业面临的问题是：不管是高级工程师、助理工程师都是分别负责完成不同卷册，而每个卷册中的不同工作都有技术难度的不同，其结果是高级工程师负责整个卷册尤其是制图工作造成了人力资源的浪费，而助理工程师又不能有效地完成一个卷册的所有工作，造成设计质量的下降。那么怎么解决这个问题呢?

首先，我们进行了工作的差异性分析，步骤为：

1.将卷册中的具体工作进行细分；

2.对细分工作进行难度评估；

3.对细分工作进行工作量评估；

4.根据各细分工作的难度、工作量确定各层次人员的需求比例。

第二，进行人员差异性分析：虽然企业长期沿用的技术职称能够部分体现个人能力，但并不完全对等，所以需要对现有工程技术人员重新进行能力评估，以确定其能胜任工作的层级，步骤为：

1.确定影响个人能力的主要因素和影响程度(权重)：经确定的影响因素主要包括：学历、技术职称、技术工作年限、担任的技术角色、解决问题能力等；

2.根据确定的评价要素和权重组织人员进行评估；

3.根据评价结果和各层次人员需求的比例将现有人员划分为专家、资深设计师、设计师、设计员四层。并确定不同层级人员的工作重点定位。

分类工作定位

专家基于设计项目,但又高于单个项目现实需要；主要精力致力与改变游戏规则的前沿技术的研究和掌握

资深设计师基于项目，但同时要投入精力于专业发展、技术培训

设计师主要工作是在项目中担任不同角色

设计员主要是完成设计项目中的具体工作

按照工作分析和分层级的结果，进行人员配置，可以提高工作效率和效果，“好钢用在刀刃上”，实现企业目标和员工发展目标的有效结合，拓展员工的发展空间，提高资源利用率，从而提升企业核心竞争力，具体体现在：

1.提高设计效果：通过层级化配置，重要的结点工作都有相应水平的人员进行设计和把关，提高了设计质量；

2.提高设计效率：由于进行了层级化分工，技术人员对某项工作的熟练程度提高了，进而提高了设计的效率；

3.提高了公司应对环境变化的灵活性：由于公司业务量受宏观环境的影响有一定的波动，当设计业务多时，可以通过多样化的方式比如：人才租赁、低端设计分包的方式解决人力资源不足的问题；当设计业务相对较少时，在不降低关键员工待遇的基础上公司的固定成本支出可以控制在一定范围内，降低企业的财务风险。

当然人员工作配置要真正作到层级化需要相应的配套措施，以该案例为例：

1.业绩考核：高层次人员以质为主、量为辅，强调设计质量把关、方案优化，以出精品为导向；低层次人员在技术方案、原则确定的基础上以量为主，强调效率，以快速满足客户需求为导向；

2.培训上：高层次人员主要是参与国内、国际的研讨会，以外部培训为主，提高其把握技术发展趋势的能力；对低层次人员以提高工作效率的内部培训为主；

3.管理政策上：高层次工作以内部高层次人员完成为主，以培育核心竞争力；低层工作除保留一部分专门人员以外，采取多种方式人(才租赁、设计分包等)灵活调节。

进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。这种匹配正是要求将员工个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果，也是充分利用人力资源，提高企业生产力的一把利器。