一、行为描述面试的步骤

步骤一：

介绍和解释：与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。

在这一阶段要做到：使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。

步骤二：

让应聘者描叙自己过去的工作和职责。

所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？” “您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” “谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？” “在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”

注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。

步骤三：

具体的行为事件访问。

让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；应聘者在那个情景中究竟是如何作的；事件的最终结果是什么。

步骤四：

结束：在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。

二、行为事件访问技巧

1、从好的事件开始。

2、让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。

3、在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。

4、引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。

5、让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。

6、探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。

7、如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。

8、追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”

9、如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。

10、如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

11、不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。

12、不要给应聘者过多地限定报告的范围。

13、不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。

三、行为描述面试观察的技巧

应聘者的身体动作

双肩微垂、双手持续做单调动作----情绪压抑

手颤、手指转笔、抖腿---焦虑、紧张、心情急燥

四、行为描述面试分析的技巧

可分析信息的特征：

1、主人公是第一人称

2、当时的角色清晰明确

3、具体的环境

4、过去的行为或想法

5、详细具体的行为

如何分析获得的信息：

1、重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主

2、新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为

3、相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值

4、一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”

5、全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响

五、行为描述面试中应避免的问题

1、避免提问引导式的问题

2、不要事先描述需聘岗位的具体工作

3、不要猜测应聘者的素质和专业技能

4、不要将自己的想法强加于人

5、不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见

6、控制好面试时间

7、不要和应聘者就某一观点争论

8、委婉地告诉应聘者面试不通过

9、维护应聘者的自尊心

六、面试评价

1、面试常见错误

面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；

2、人员选择时应注意的问题

简历并不能代表本人，工作经历比学历重要，不要忽视求职者的个性特征，让应聘者更多地了解组织，给应聘者更多的表现机会，注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者，关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者），慎重做出决定，考官要注重自身的形象。

3、考核表应该包括：

应聘者的姓名、应聘来源和面试地点；面试考核的重点内容与考核要素；面试评价的标准与等级；评语栏；考核人签字和日期栏。

4、如何填写面试意见

以下是三位面试人填写的面试意见：

评语一：综合素质较好。

评语二：声音大，适合做市场。

评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为╳╳部╳业务部╳╳设计人员。

七、背景调查

（一）背景调查适用范围

1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。

2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。

3、当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。

（二）背景调查对象以及调查内容：

1、人事部门

了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录

2、部门主管

了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力

3、部门同事（本部门、接口部门）

了解工作表现、服务意识、团队合作等方面

（三）背景调查技巧

1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获。

（四）访谈技巧

1、人事部门经理

介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。

2、员工主管

合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。

谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。

3、同事

调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法，同事的建议作为背景调查的参考。如果碰到不愿意表达观点的同事，不要勉强，可以补充问一句：您能否推荐另外一名同事来接听我的电话？接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性。

（四）背景调查过程中需要注意的问题

1、背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。

2、背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。

3、被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。

4、访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。

5、访谈结束后，诚恳表示谢意。